要求200万月薪的董事长已被免职

伯朗特机器人董事长200万月薪争议复盘

把瓜从头到尾梳一下：公司处于连续亏损阶段，时任董事长尹荣造却递交议案，要求给自己“固定月薪200万元”。议案上会后，董事会以1票同意、4票反对否决，高薪梦碎。舆论一拥而上：有人说“勇气可嘉”，更多人追问“绩效对价何在”。一言以蔽之，这不是“情怀定价”，而是治理结构与激励约束的一次公开测压。 紧接着，公司召开股东会与新一届董事会，选举李博铮为董事长尹荣造不再担任董事长、总经理，身份回到董事与股东。信息连点成线：先是否决薪酬，再换帅稳盘。

节奏之快，说明公司意在与市场“对齐预期”，把“争议叙事”转回“经营叙事”。

尹荣造被免职时间线与董事会表决细节

时间链要记牢：8月初，董事会审议“200万月薪”议案，投票结果14未通过9月上旬，新一届董事会第一次会议选举李博铮为董事长9月中旬起，多家媒体报道“要求200万月薪的董事长已被免被罢免”。其中最关键的锚点是“议案被否”，这既是信号，也是拐点。 从流程看，这是一场标准的“公司治理实操课”。先按规则表决定分歧，再通过股东会、董事会完成权责重置。没有抓马，没有甩锅，留下的是清晰的轨迹：制度在先，个人在后。

黑子网用户调侃“市场的脾气，比咖啡还苦”，但这份苦味，恰恰能提神。

连续亏损对撞200万月薪的价值锚

为什么这事会炸？因为“业绩薪酬治理”三件套被同时端上桌。亏损期谈高额固定薪，更容易触发“风险回报不对称”的敏感神经。高管薪酬并非不能高，但需要绩效挂钩、长期主义与透明披露三件套齐活：对标行业、绑定KPI与回撤条款、把激励尽量拉长到中长期。 反过来说，如果公司在盈利并超额完成经营目标，市场对高薪的容忍度会显著提升。争议的本质不是“多与少”，而是“凭什么”。“凭业绩、凭治理、凭披露”，这三张发票要能抬得起“200万月”的抬头，资本市场自然买账。

董事会1票同意4票反对背后的治理常识

“1同4反”的表决并非戏剧性冲突，而是公司治理里的“制衡常态”。董事会的价值，在于把个人冲动过滤成组织理性：不同背景的董事基于财务、战略与风险提出反对，最终投票给出清晰结论。投资方公开信与后续人事调整，也说明外部股东的监督并非摆设。 这次事件给出的启示是：把激励写进制度，把约束落到票决，把沟通做在前面。若事前有更充分的绩效对齐与外部沟通，或许舆论温度会更低。治理的成熟，不是没有分歧，而是分歧有出口、过程有证据、结果有交代。

李博铮接棒后的经营复盘与修复清单

换帅不等于换血，更像“调参”。短期要做的是止损与复盘：优化费用结构、明确现金流目标、给出季度级别的运营KPI中期是产品与渠道的双轮修复，盯住毛利与研发转化效率长期则回到人才梯队与股权激励，把“固定薪”逐步让位于“业绩兑现长期绑定”。 对外沟通同样关键：用一张“路线图”把三件事讲清我们要去哪里、凭什么能到、到了怎么分配。对内要让团队看见“可执行的改进”，对外要让投资者读懂“节奏与边界”。当“问责叙事”过渡到“增长叙事”，市场的注意力自然回到报表与产品力。